Les organisations s’alarment le plus souvent sur le faite que les technologies vont bouleverser leurs modèles économiques. Est-ce réellement la technologie qui va changer la donne où plutôt les usages qu’elles seront en faire (ou pas) ? Et si on prenait (un peu) du recul pour analyser ces phénomènes avec le prisme de la valeur délivrer par ces technologies?

De tout temps, les nouvelles technologies ont bouleversé la vie des Hommes dans leur façon de vivre, travailler, voyager, commercer..etc.
Le télégramme à permis de transmettre des messages plus rapidement sur les longues distances, permettant d’apporter les dernières nouvelles aux communautés les plus isolées, les moteurs à explosion de faire de permettre de réaliser livraisons plus rapidement et en plus grande quantité, l’utilisation de l’acier pour réaliser des tours toujours plus hautes et plus robustes…etc

Le progrès apporter par ces innovations on permit de radicalement changer le monde, pour le bien comme pour le pire.

D’ailleurs, ces quelques exemples montrent que là où réside une valeur pour l’usager, la technologie sait trouver une utilité, et rarement l’inverse ! Les usagers peuvent exprimer des besoins sans connaître la solution la plus adéquate.

Innovation produit ou innovation de modèle d’affaires ?

Bien souvent, ce qui vient le plus rapidement à l’esprit quand on pense innovation c’est l‘innovation incrémentale sur un produit . C’est assez évident, car on en voit tous les jours ! ” Apple lance un nouveau iPhone avec grille-pain intégré ?” Innovation incrémentale : on prend le même produit et on améliore ses fonctionnalités.

Pour les plus visionnaires d’entre vous, il existe une cartographie adoubée par tous les analystes, prospectivistes et futurologues de tout bord : le hype cycle de Gartner. Il permet d’identifier rapidement les principales tendances de demain en matière de technologies.

hype cycle de Gartner 2019

Gartner reprend chaque année les technologies et les modèles de fonctionnement  d’avant-garde et essaie de trouver des horizons d’implémentations de celle-ci. On parle de vision plutôt moyen long terme sur des technologies qui sont généralement encore au mieux méconnues, au pire relevant de la science-fiction.

Pour cela les analystes de Gartner on construit, on doit leur reconnaitre, une matrice facile à lire, permettant d’identifier rapidement pour les designers de stratégies,  des pistes d’innovations. C’est un outil qui peut servir pendant des séances de créativité pour décomplexer la génération d’idées.

Elle se décompose donc en cinq étapes :

  • Les prémices (Innovation Trigger): souvent lié à une découverte scientifique émanant de la recherche fondamentale. Les premiers tests en laboratoire vont susciter un engouement soudain des médias spécialisés. Souvent, aucun produit utilisable n’existe et la viabilité commerciale n’est pas prouvée.
  • Mythes et légendes (Peak of inflaued exportations):   toutes les expérimentations ne sont pas des réussites et un certain nombre d’histoires sont plus romancés que réalistes. Certaines entreprises agissent; beaucoup ne le font pas.
  • La vallée des désillusions (Trough of disillusionment): après l’engouement fort et les histoires fantastiques, l’intérêt diminue à mesure que les expériences et les déploiements échouent. C’est le moment où les entreprises instigatrices de ces solutions disparaissent, ou survivent. Les investissements ne se poursuivent que si les fournisseurs survivants améliorent leurs produits à la satisfaction des premiers utilisateurs.
  • La lumière au bout du tunnel (Slope of enlightenment): la consolidation des acteurs restants a permis de travailler sur des problématiques non résolues et avec une vraie demande de marché.  Plus d’entreprises financent des projets pilotes; les sociétés conservatrices restent prudentes.
  • Le temps de la productivité ( plateau of productivity): l’adoption s’est généralisée aux entreprises les plus réticentes. Les fournisseurs de solutions se sont créé une vraie légitimité grâce à la production de cas d’usage avec de vrais ROI. Ces solutions peuvent être ensuite répliquées à d’autres marchés pour lesquelles, ayant prouvé leurs utilités.

Pour autant ces innovations relèvent la plupart du temps de la nécessité de vendre un nouveau produit pour générer de la trésorerie. Le meilleur exemple vient du logiciel en licence.

Pour simplifier au maximum les innovations que l’on peut observer, je vous propose ces deux définitions, établies par le célèbre cabinet de conseil BCG et mises à ma sauce :

  • Innovation de business model : le processus de modification à la fois de la valeur promise aux clients et de la manière dont elle est délivrée pour exploiter de nouvelles sources de revenues.
  • Innovation de produit ou de service : le processus d’améliorations et/ou d’optimisations d’un produit ou d’un service pour mieux répondre aux besoins de la cible, ou d’augmenter les marges générées de sa vente.

Cela permet déjà d’encadrer les débats.

Changer un modèle d’affaires revient à changer à modèle opérationnel in fine. Pas étonnant donc que les dirigeants soient un peu réticents à l’idée de changer leur façon faire pour développer de potentiel sources de revenues.

À l’inverse, trouver des innovations de services ou de produits relève souvent de l’analyse intrinsèque d’un produit déjà existant. La démarche est donc plus encadrée, des données sont déjà exploitables  et des améliorations incrémentales sont possibles assez rapidement.

Tout cela reste bien l’appréciation de chacun et pour moi la clé de lecture, ça reste toujours la proposition de valeur générée par cette innovation, qu’importe, soit-elle.

Trouver la raison d’être d’une innovation technologique

Admettons qu’une avancée technologique est permis de créer un nouvel artefact technologique, par exemple le smartphone.

Le smartphone à pris du temps à trouvé un usage, et est passé par diverse forme : rappelez-vous les notes pad, Blackberry…etc c’était bien les prémices des smartphones. En trouvant leurs marchés de niche des usages nouveaux et (parfois inattendus) ont ainsi pu émerger des retours utilisateurs.

Corréler à l’usage et la cible à atteindre, il est plus simple d‘identifier des problèmes dignes d’être résolus, et surtout valant un investissement de la part des potentiels utilisateurs du service.

De ces variables, vont nécessairement découler une proposition de valeur unique qui correspondra à la cible que vous recherchez à atteindre et pas une autre. Le smartphone à différentes cibles aujourd’hui, et chacun ont une proposition de valeur différente ! Apple mise sur le côté user friendly alors que Samsung sur l’expertise technologique.

Pour compléter ces informations il faut donc revenir à un niveau plus tactique, permettant de lancer des actions plus rapidement et efficacement qu’avec un “brief haut niveau”.

Le Lean Canvas ci-dessous permet ainsi de se concentrer sur des leviers actionnables, comme des actions marketing ciblées ou des développements produits spécifiques, et ceci en fonction d’une proposition de valeur construite sur la base de la réponse aux problèmes d’une cible très spécifique.

Lean canvas

Je reviendrai ultérieurement sur ce canevas car c’est outil que j’utilise au quotidien, pas tant sur la forme que le fond, pour communiquer avec les parties prenantes avec lesquelles je travaille. Il permet de synthétiser les informations nécessaires à la bonne compréhension de la mise sur le marché de nouveaux produits et services, qu’ils soient d’ailleurs “innovants” ou pas.


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source : https://blogs.wsj.com/cio/2018/11/02/its-all-about-business-model-innovation-not-new-technology/